Visión Compartida

 CREAR EL FUTURO QUE DESEAMOS

 ¿Qué es lo que encauza la energía de miles de personas, creando una identidad común entre gentes muy diversas? ¿Cómo se puede alentar en las personas un compromiso con el largo plazo?

Peter Senge, consultor empresarial norteamericano, da su respuesta a estas interrogantes: una visión compartida. En su nivel más simple es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?". Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común.

"En una corporación -sostiene Senge- un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos, sino la nuestra".

La idea no es nueva. Cuando al final de su carrera el psicólogo Abraham Maslow estudió a los equipos con alto desempeño, observó que una de sus características más asombrosas era la visión y el propósito compartido.

 ORGANIZACION INTELIGENTE.

 Senge define a la organizaciones inteligentes como aquellas en donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que desean. También las llama "organizaciones abiertas al aprendizaje". Cita a Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch-Shell: "La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible". En efecto, al aumentar la interdependencia en el mundo, y la complejidad y dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. "Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización".

Senge afirma que no hay organización inteligente sin vision compartida. "Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos."Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión", afirma. "La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar".

 DOMINIO PERSONAL

 A pesar de la atención que se presta a este componente del aprendizaje empresarial, según Senge la visión aún se considera una fuerza misteriosa. "Los líderes con visión son reverenciados como héroes". No obstante, Senge sostiene que hay una disciplina de la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido. El dominio personal, según Senge, es la disciplina que consiste en "aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisión... Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones".

Refiriéndose a las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, y a los compromisos recíprocos entre individuo y organización, Peter Senge sostiene que "el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente".

Bill O'Brian, máximo ejecutivo de Hanover Insurance, enfatiza que el interés es personal, y está arraigado en el conjunto de valores y aspiraciones de un individuo. Por eso, el interés genuino en una visión compartida está arraigado en visiones personales.

Por eso, también, las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a sus miembros a desarrollar sus visiones personales. "Si la gente -dice Senge- no tiene una visión propia, a lo sumo suscribirá la visión de otro. El resultado es el acatamiento, no el compromiso". Y la diferencia entre ambos es relevante. "La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque ese acatamiento sea genuino...Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible".

 LIDERAZGO Y VISION

 Según Senge, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. "Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros, de modo de alentarlos a clarificar y compartir sus propias visiones".

Una condición importante: para el dominio de la disciplina de construir una visión compartida es preciso abandonar la noción tradicional de que la visión se anuncia siempre de arriba, o se origina en los procesos de planificación institucionalizados de una organización. Por ejemplo, se señala que el ímpetu pionero de Canon en su ingreso en el negocio de las copiadoras personales nació en una sucursal de ventas de ultramar, no entre los planificadores de Japón. O que la idea de la empresa como red electrónica fue "soñada" por gente de nivel intermedio de la gerencia de sistemas informáticos de la Digital.

Esto no significa que las visiones no puedan emanar desde arriba. A menudo ocurre así, pero a veces afloran a partir de la interacción de personas de varios niveles. "El origen de la visión -dice Senge- es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida".

Lo que sí es relevante, cuando las formulaciones de la visión son redactadas por un par de directivos, es que las visiones personales de los demás miembros de la organización se ignoran totalmente. Hay pocas oportunidades de indagación y verificación en cada nivel para que la gente comprenda y posea la visión. "En consecuencia, la nueva visión oficial no alienta entusiasmo ni compromiso".

 ESCUCHAR A LA ORGANIZACION

 Al constatar que con frecuencia el proceso de crear una visión se entiende como un único esfuerzo por brindar un rumbo y un sentido general a la estrategia de la empresa, Senge sostiene más bien que la construcción de una visión compartida se debe abordar como un elemento central del trabajo cotidiano de los líderes. "Es constante e incesante".

Como dice Bill O' Brian, "ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Mi vida diaria se parece a la de cualquier otro ejecutivo. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas con una visión en mente".

Otro ejecutivo de gran éxito entrevistado por Senge declara: "Mi tarea fundamental consiste en escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que sea expresado en forma convincente".

Escuchar suele ser más difícil que hablar, "especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas", dice Senge, y agrega que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. "Debemos permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado".

Al crecer como producto de interacciones individuales, las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos se sienten libres de expresar sus sueños y aprenden a escuchar los sueños ajenos.

 IDEAS RECTORAS

 La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las "ideas rectoras" de la empresa, su visión, propósito o misión y sus valores centrales. Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará el cinismo.

Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: ¿Qué? ¿Por qué? y ¿Cómo?

- La visión es el "qué", la imagen del futuro que procuramos crear.

- La misión (o propósito) es el "por qué", la respuesta de la organización a la pregunta "¿Por qué existimos?". Las grandes organizaciones tienen un sentido amplio de propósito que trasciende las necesidadesde accionistas y clientes. Procuran contribuir al mundo añadiendo una singular fuente de valores.

- Los valores centrales responden a la pregunta: "¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión?". Los valores de una compañía pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad,mérito o acatamiento. Describen cómo la organización desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.